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O fim das bets: para onde podem ir o dinheiro, a publicidade e a atenção do consumidor?

A proibição das bets abre uma nova disputa por consumo, publicidade e patrocínios. A UIN analisa um mercado de dezenas de bilhões de reais e os sinais que empresas precisam acompanhar.

Em apenas alguns dias, uma decisão regulatória alterou um mercado que movimentava dezenas de bilhões de reais, financiava parte relevante do marketing do futebol brasileiro e disputava diariamente a renda e a atenção de milhões de consumidores.

Em 25 de setembro de 2026, o governo federal publicou medida provisória que proíbe a exploração, a oferta, a intermediação e a publicidade de apostas de quota fixa no Brasil. A medida alcança apostas esportivas e jogos on-line e estabeleceu uma transição rápida: novos aportes foram interrompidos, os apostadores têm até 5 de outubro para retirar voluntariamente seus saldos e, a partir de 6 de outubro, sites e aplicativos deverão sair do ar.

O fato regulatório é relevante. Para empresas, entretanto, existe uma pergunta ainda maior: o que acontece com o dinheiro, a atenção, os espaços publicitários e os hábitos de consumo que se formaram ao redor das bets?

É essa segunda camada que a UIN Inteligência de Mercado analisa neste estudo.

Um mercado que já havia alcançado escala nacional

Segundo informações oficiais, existiam 85 outorgas federais para exploração de apostas de quota fixa, cada uma concedida por R$ 30 milhões. Isso representa R$ 2,55 bilhões pagos pelas empresas apenas no processo de autorização. O Ministério da Fazenda informou ainda que havia aproximadamente 180 marcas legais em operação no país.

A dimensão econômica vai além das outorgas. Dados citados pelo Tribunal de Contas da União apontam que o Banco Central estimou aproximadamente R$ 130 bilhões movimentados em apostas no Brasil em 2024. No primeiro semestre de 2025, já sob o mercado regulado, foram registrados R$ 17,4 bilhões de receita bruta, R$ 3,8 bilhões em tributos federais e R$ 2,14 bilhões destinados às finalidades sociais previstas na legislação.

Dados obtidos em 2026 junto à Secretaria de Prêmios e Apostas indicam que o GGR, receita bruta das operadoras depois do pagamento dos prêmios, atingiu R$ 20,07 bilhões apenas no primeiro semestre de 2026.

Com a proibição, portanto, não desaparece somente uma categoria empresarial. Abre-se uma disputa pela redistribuição de recursos econômicos, atenção do consumidor, investimento publicitário e propriedades de mídia.

A primeira disputa: para onde pode ir o dinheiro do consumidor?

Uma estimativa do Comitê Nacional de Secretários de Fazenda, citada pela Agência Brasil, atribuiu às apostas impacto de R$ 62,5 bilhões no orçamento das famílias em 2025. Outro levantamento, citado em setembro de 2026, estimou aproximadamente 25 milhões de brasileiros apostando em plataformas autorizadas em 2025 e R$ 37 bilhões movimentados.

Esses números não significam que dezenas de bilhões de reais serão automaticamente transferidos para o varejo depois da proibição. Parte pode ser poupada, parte pode migrar para atividades não autorizadas, parte pode retornar ao pagamento de dívidas e outra parcela pode ser redistribuída entre diferentes categorias de consumo.

É justamente aí que surge uma questão de inteligência de mercado.

Quais setores disputarão essa renda disponível?

Entre as hipóteses que merecem acompanhamento estão entretenimento, games, streaming, alimentação fora do lar, delivery, e-commerce, esporte, moda esportiva, experiências, viagens, tecnologia e outros gastos discricionários. Não se trata de afirmar antecipadamente quem ganhará essa disputa, mas de monitorar sinais de deslocamento do comportamento.

A oportunidade empresarial está em detectar a mudança antes que ela fique evidente nos balanços trimestrais.

A segunda disputa pode valer mais de R$ 1 bilhão: a publicidade no futebol

O futebol torna o impacto imediatamente visível. Em setembro de 2026, 14 dos 20 clubes da Série A tinham uma empresa de apostas como patrocinadora principal. Outros clubes mantinham relações secundárias com o setor.

Dados de mercado publicados neste período apontam que as bets investiram aproximadamente R$ 1,1 bilhão no futebol brasileiro em 2025. Esse montante representou cerca de 34% das receitas de marketing dos principais clubes, embora sua participação no orçamento total varie consideravelmente entre as equipes.

Em 2026, o investimento do segmento novamente ultrapassou R$ 1 bilhão.

A consequência não é apenas a perda de um patrocinador. Camisas, placas de estádio, ativações, transmissões, propriedades digitais, influenciadores, programas esportivos, naming rights e outras posições comerciais precisarão ser renegociadas.

Isso cria um mercado de substituição.

Bancos, fintechs, varejistas, marketplaces, empresas de tecnologia, telecomunicações, bebidas não alcoólicas, serviços financeiros, mobilidade, automóveis, companhias aéreas e outras categorias podem encontrar ativos de mídia que, até poucos dias atrás, estavam ocupados por um dos setores mais agressivos em investimento publicitário.

A questão para as marcas deixa de ser somente “quanto custa patrocinar um clube?” e passa a ser “qual propriedade esportiva oferece aderência real ao meu público, reputação adequada e capacidade mensurável de gerar negócios?”

O mapa da atenção também será redesenhado

As bets não compravam apenas espaço. Elas construíram presença recorrente na jornada do torcedor. Estavam na camisa, na transmissão, nos intervalos, nos influenciadores, nos aplicativos, nos programas esportivos e nas conversas digitais.

Quando um anunciante dessa escala deixa o mercado, existe uma mudança na oferta de mídia e na disputa pela atenção.

Isso significa que o impacto precisa ser acompanhado não apenas pelo volume financeiro dos contratos encerrados, mas também por métricas como alcance, frequência, sentimento, associação de marcas, buscas, menções, engajamento, creators, audiência esportiva e movimentação dos concorrentes.

Para inteligência de mercado, a retirada das bets cria um experimento quase em tempo real: será possível observar quais marcas ocupam os espaços deixados, quais categorias aumentam investimento e quais associações passam a surgir na mente do consumidor.

Existe ainda uma terceira disputa: o mercado ilegal

A redistribuição econômica não será necessariamente integral para atividades formais. O governo informou que mais de 60 mil páginas relacionadas a operações irregulares foram bloqueadas desde 2024 e anunciou reforço de fiscalização, rastreamento financeiro, remoção de aplicativos e restrição de meios de pagamento.

Isso cria uma variável importante para qualquer projeção econômica: uma parcela da demanda por apostas pode tentar migrar para operadores ilegais.

Portanto, medir apenas a redução do mercado autorizado seria insuficiente. Será necessário acompanhar buscas, novos domínios, aplicativos, meios de pagamento, conversas em redes sociais e mudanças no comportamento digital.

Essa é uma das razões pelas quais dados tradicionais, sozinhos, podem demorar para revelar a transformação.

O impacto chega também ao Estado

A mudança afeta a arrecadação pública. Dados divulgados em setembro indicavam aproximadamente R$ 6,3 bilhões arrecadados com o setor entre janeiro e agosto de 2026, considerando o conjunto de tributos incidentes sobre as empresas. Desde o início efetivo do mercado regulado, em janeiro de 2025, a arrecadação acumulada teria alcançado aproximadamente R$ 15,3 bilhões.

Há, ao mesmo tempo, debate sobre os custos sociais associados às apostas. Estudo divulgado pelo Instituto de Estudos para Políticas de Saúde estimou custos anuais de R$ 38,8 bilhões relacionados às apostas, dos quais R$ 30,6 bilhões estariam associados a impactos sobre saúde física e mental. Representantes do setor contestaram a metodologia e argumentaram que ela não refletiria adequadamente o mercado regulado brasileiro.

Para uma análise de mercado responsável, as duas dimensões precisam permanecer separadas: arrecadação é uma variável observável, enquanto estimativas de custo social dependem de premissas metodológicas e permanecem em debate.

O que a UIN vai acompanhar a partir de agora

O ponto central deste estudo não é tentar prever, por intuição, quem ganhará ou perderá. É construir um sistema de observação.

A UIN está estruturando o acompanhamento do fenômeno a partir do cruzamento entre dados econômicos, comportamento digital, análise de sentimentos, movimentação publicitária, patrocínios esportivos, concorrência, buscas e sinais emergentes de consumo.

Uma pergunta particularmente relevante será identificar se a redução das apostas começa a aparecer em outras categorias. Outra será observar quais setores entram mais rapidamente nos espaços publicitários deixados pelas operadoras. Uma terceira será compreender como o consumidor reage à proibição e se a percepção sobre bets, clubes, governo, patrocinadores e instituições financeiras muda ao longo das próximas semanas.

Esses movimentos podem revelar oportunidades que uma análise isolada da notícia não mostra.

Da notícia para a inteligência de mercado

Uma mudança dessa magnitude ilustra a diferença entre acompanhar notícias e construir inteligência de mercado.

A notícia informa que as bets foram proibidas.

A inteligência de mercado pergunta quanto dinheiro estava envolvido, quais empresas dependiam desse ecossistema, quais consumidores serão afetados, onde a publicidade ficará disponível, quais categorias podem absorver parte da demanda, quais novos concorrentes surgirão e quais sinais precisam ser acompanhados para identificar a mudança antes dos demais.

É nessa camada que decisões empresariais começam a aparecer.

Sua empresa pode ser afetada por essa mudança?

A UIN está aprofundando este levantamento para mapear a redistribuição de consumo, publicidade, patrocínios, comportamento digital e oportunidades setoriais após a proibição das bets.

Empresas interessadas podem registrar seu interesse no estudo. A demanda recebida ajudará a definir os setores e mercados que serão aprofundados nas próximas análises da UIN.

Registrar interesse nos estudos da UIN

Fontes e metodologia

Este levantamento utiliza informações públicas divulgadas pelo Governo Federal, Ministério da Fazenda, Ministério da Saúde, Tribunal de Contas da União e veículos de imprensa e negócios, além de dados de mercado atribuídos às fontes originais. Valores referentes a impactos futuros são tratados como hipóteses de investigação e não como projeções fechadas da UIN.

Fontes consultadas incluem Governo Federal, Agência Brasil, Tribunal de Contas da União, CNN Brasil, Folha de S.Paulo e dados da Secretaria de Prêmios e Apostas divulgados por veículos especializados.

Estudo UIN Inteligência de Mercado, 27 de setembro de 2026. Os dados representam as informações disponíveis na data da publicação e poderão ser atualizados conforme a implementação da medida e a evolução do mercado.

Mercado de corridas de rua no Brasil: 15 milhões de corredores e a economia por trás de 5.241 provas

Mercado de corridas de rua no Brasil: 5.241 provas oficiais, cerca de 15 milhões de corredores e uma cadeia que conecta esporte, saúde, turismo, tecnologia e serviços B2B. Análise UIN.

Mercado de corridas de rua no Brasil: corredores, crescimento das provas, movimentação econômica e ecossistema de oportunidades analisados pela UIN
A economia das corridas de rua no Brasil: crescimento de eventos, perfil dos corredores, movimentação econômica e mercados conectados. Análise UIN Inteligência de Mercado.

Mercado de corridas de rua no Brasil em números

Em 2025, o Brasil registrou 5.241 corridas de rua oficiais, crescimento de 85% sobre 2024. A população estimada de corredores chegou a 15 milhões, enquanto dados da Ticket Sports permitem modelar aproximadamente R$ 246 milhões em inscrições de corrida processadas na plataforma. O contraste central identificado pela UIN é que a oferta de provas cresceu quase seis vezes mais rapidamente que a base estimada de corredores.

Esse descompasso amplia a competição entre eventos e, ao mesmo tempo, cria demanda em uma cadeia que inclui confecção, medalhas, cronometragem, hidratação, ambulâncias, seguros, tecnologia, academias, alimentação, turismo, hotelaria, mídia e serviços B2B.

Por trás dos 15 milhões de brasileiros que correm existe uma cadeia que envolve tênis, alimentos, suplementos, tecnologia, confecção, medalhas, ambulâncias, turismo, hotéis, academias, assessorias, seguros, mídia e dezenas de outros mercados. Os dados mostram que olhar apenas para o corredor é enxergar somente uma parte desse movimento.

Em 2025, o Brasil realizou 5.241 corridas de rua oficiais, contra 2.827 no ano anterior. O crescimento foi de 85% em apenas um ano. São Paulo concentrou 1.311 provas, seguido pelo Paraná, com 645, e Santa Catarina, com 478. Isso equivale a aproximadamente 14 corridas oficiais por dia no país. Fonte: ABRACEO/CBAt.

Ao mesmo tempo, o número estimado de brasileiros que correm ao menos uma vez por semana chegou a 15 milhões, cerca de dois milhões a mais do que em 2024. A expansão estimada da população de corredores foi, portanto, de aproximadamente 15%.

As provas estão crescendo muito mais rápido que a base de corredores

É no cruzamento desses dois números que aparece um fenômeno empresarial relevante. Enquanto a quantidade estimada de corredores cresceu aproximadamente 15%, a quantidade de provas oficiais cresceu 85%. Em outras palavras, a oferta de eventos avançou quase seis vezes mais rapidamente que a base de praticantes.

Isso sugere uma nova etapa para esse mercado. A corrida deixa de ser analisada somente como modalidade esportiva e passa a ser entendida como um ecossistema econômico disputando atenção, frequência, consumo, patrocínio e relacionamento.

Para os organizadores, mais provas significam maior disputa por calendário, participantes, patrocinadores e diferenciação. Para fornecedores, significam novos clientes. Para marcas, significam mais pontos de contato com comunidades específicas. Para cidades, significam circulação de pessoas e potencial consumo em serviços locais.

O corredor mudou, e isso muda o mercado

A segunda edição do estudo Por Dentro do Corre, desenvolvido pela Olympikus em parceria com a BOX1824, aponta mudanças relevantes na composição desse público. A idade média caiu de 37 para 34 anos. A participação de jovens entre 18 e 24 anos passou de 12% para 20%. A classe C passou a representar 43% dos corredores identificados pelo estudo. A participação feminina também avançou e chegou a uma divisão próxima de 50% entre homens e mulheres.

Quando muda a composição de um mercado, mudam também produtos, preços, comunicação, canais, influenciadores, experiências e ocasiões de consumo. A empresa que conhecia o corredor de alguns anos atrás pode não conhecer adequadamente o corredor atual.

Corrida está se transformando em comportamento e comunidade

Os dados do Strava ajudam a mostrar outra dimensão dessa transformação. Em 2025, o número de novos clubes criados na plataforma quase quadruplicou, chegando a um universo de 1 milhão de clubes. Especificamente os clubes de corrida cresceram 3,5 vezes, enquanto os eventos organizados por clubes aumentaram 1,5 vez em relação ao ano anterior. Fonte: Strava Year in Sport 2025.

Há, portanto, uma camada social se formando sobre a atividade esportiva. O corredor participa de grupos, assessorias, desafios, aplicativos, eventos e comunidades. Um clube de corrida pode reunir pessoas semanalmente no mesmo local, consumir alimentação depois do treino, utilizar roupas específicas, contratar assessoria, trocar recomendações de tênis e organizar viagens para provas.

Nesse cenário, uma cafeteria próxima a um ponto de concentração de corredores pode encontrar uma oportunidade de mercado tão concreta quanto uma loja esportiva. O problema é que dificilmente essa cafeteria se classificaria como participante do “mercado de corrida”. É justamente nesses cruzamentos que novas oportunidades podem aparecer.

5.241 corridas significam muito mais do que 5.241 eventos

Cada corrida precisa ser produzida. Antes que o primeiro corredor atravesse o pórtico de largada existe uma cadeia empresarial trabalhando.

São sistemas de inscrição, cronometragem, chips, camisetas, números de peito, medalhas, água, alimentação, comunicação visual, gradis, cones, tendas, banheiros, sonorização, segurança, atendimento médico, ambulâncias, seguros, fotografia, filmagem, equipes de apoio, logística e divulgação.

Uma corrida com 1.000 participantes não representa apenas 1.000 inscrições. Potencialmente representa aproximadamente 1.000 camisetas, 1.000 medalhas, 1.000 números de peito, milhares de unidades de hidratação, alimentação, materiais impressos, serviços médicos e estruturas temporárias.

Multiplicada por milhares de provas anuais, essa lógica revela um mercado B2B menos visível que o mercado de tênis e roupas esportivas: o mercado dos fornecedores da corrida.

Existe dinheiro circulando antes mesmo de analisarmos tênis e suplementos

A Ticket Sports registrou em 2025 mais de 2,9 milhões de inscrições em 3.512 eventos cadastrados. A corrida de rua representou 75,3% das inscrições realizadas pela plataforma. Isso corresponde, por aproximação, a cerca de 2,18 milhões de inscrições associadas à modalidade. Fonte: Ticket Sports.

O ticket médio geral informado pela plataforma foi de R$ 112,45. Se utilizarmos esse valor apenas como referência de modelagem, e não como faturamento oficial da modalidade, 2,18 milhões de inscrições equivaleriam a aproximadamente R$ 246 milhões em valor transacionado.

E estamos falando somente de uma plataforma e do valor das inscrições. Não entram necessariamente nessa conta tênis, roupas, relógios, fones, suplementos, alimentação, academias, assessorias, fisioterapia, deslocamentos, hospedagem e outros gastos associados ao comportamento do corredor.

Uma estimativa publicada pelo ge em 2026 situa o ecossistema brasileiro da corrida próximo de R$ 1 bilhão anuais, considerando inscrições, patrocínios, assessorias e atividades relacionadas. Esse número deve ser entendido como estimativa de mercado, não como uma consolidação contábil de toda a cadeia. Fonte: ge.

A geografia da corrida também revela oportunidades

Um levantamento da Chronomax analisou aproximadamente 11,9 milhões de resultados, envolvendo eventos realizados entre 2023 e 2025 em 1.406 cidades brasileiras. O Sudeste respondeu por 51,2% dos resultados analisados, o Sul por 16,6% e o Nordeste por 16,1%. Fonte: Chronomax.

Quantidade de eventos e volume de participantes não precisam crescer na mesma proporção. Uma região pode apresentar muitas provas menores, enquanto outra pode concentrar menos eventos, porém maiores. Essa diferença muda completamente a decisão dependendo da empresa.

Para uma fabricante de medalhas, quantidade de provas e número de participantes são variáveis centrais. Para uma rede hoteleira, a origem dos corredores e o percentual vindo de outras cidades podem ser mais relevantes. Para uma marca de alimentos ou suplementos, perfil, frequência de treino e hábitos de consumo podem ser mais importantes. Para uma empresa de ambulâncias, quantidade de eventos, porte, localização e calendário são fundamentais.

O mesmo mercado, portanto, precisa ser medido de maneiras diferentes dependendo da decisão empresarial.

A corrida está se tornando também uma plataforma de mídia

Quando milhares de pessoas vestem uma camiseta com determinadas marcas, publicam fotos, registram percursos e compartilham resultados, o evento deixa de ser apenas uma atividade esportiva. Ele passa também a funcionar como mídia.

O Strava registrou 14 bilhões de kudos em 2025 e informa que a Geração Z é a população que mais cresce dentro da plataforma. No Brasil, 89% dos usuários registraram atividades diretamente pelo celular. Entre os tênis mais utilizados pelos corredores brasileiros na plataforma estavam Olympikus Corre, ASICS Novablast e Adidas Adizero.

O produto físico começa, assim, a produzir rastros digitais. Tênis, relógio, celular, percurso, pace, distância, evento e comunidade formam um conjunto de sinais comportamentais.

Para as marcas, isso muda a lógica do patrocínio. Patrocinar uma corrida não deveria significar apenas colocar uma logomarca no pórtico. Pode significar compreender quem participa, de onde essas pessoas vêm, quais comunidades frequentam, quais conteúdos produzem e como se comportam antes e depois da prova.

Existe uma economia antes da largada e depois da chegada

O corredor não começa a consumir no dia da prova. Ele pode passar semanas ou meses se preparando. Nesse período entram academias, assessorias esportivas, treinadores, nutricionistas, fisioterapeutas, suplementos, alimentação, aplicativos, relógios, fones, roupas e tênis.

Depois da corrida aparecem outras ocasiões: recuperação, alimentação, fisioterapia, fotografia, compartilhamento de conteúdo, planejamento de novas provas e, em muitos casos, viagens.

Quando o corredor participa de uma prova fora de sua cidade, outra cadeia econômica é ativada: combustível, pedágio, ônibus, avião, hotel, restaurante, cafeteria, transporte local, entretenimento e comércio. Muitas vezes o participante viaja acompanhado, ampliando o impacto potencial do evento.

O mercado aparece quando cruzamos os dados

Separadamente, 15 milhões de corredores, idade média de 34 anos, 43% de participação da classe C e 5.241 provas são estatísticas. Cruzadas, tornam-se informação para decisão.

Corrida + jovens pode indicar oportunidades em tecnologia, moda, experiências, comunidades e comunicação digital.

Corrida + mulheres pode alterar produtos, comunicação, segurança, vestuário e desenho das experiências.

Corrida + classe C aumenta a relevância de preço, acesso, parcelamento e produtos de entrada.

Corrida + turismo cria oportunidades para hotelaria, gastronomia, transportes e destinos.

Corrida + tecnologia aproxima wearables, aplicativos, dados, inteligência artificial e plataformas.

Corrida + 5.241 eventos cria demanda B2B por medalhas, camisetas, ambulâncias, estruturas, segurança, cronometragem, seguros e logística.

Corrida + comunidades cria oportunidades para marcas interessadas em relacionamento recorrente, não apenas exposição pontual.

Como a UIN pode transformar esse movimento em decisão empresarial

A inteligência de mercado se torna mais relevante quando deixa de apenas apresentar números e passa a responder onde, como e para quem existe uma oportunidade.

A UIN pode mapear o ecossistema das corridas de rua cruzando eventos, cidades, população, renda, perfil demográfico, academias, assessorias, lojas esportivas, hotéis, restaurantes, patrocinadores, fornecedores, influenciadores e comportamento digital.

Com geointeligência, é possível identificar onde as provas estão concentradas, onde existem públicos potenciais e quais regiões apresentam menor ou maior densidade de eventos.

Com inteligência competitiva, é possível acompanhar calendário, preços, kits, distâncias, patrocinadores, organizadores, posicionamento e diferenciais das provas.

Com análise de comportamento e sentimentos, é possível compreender o que participantes elogiam ou criticam, como organização, preço, percurso, medalha, camiseta, hidratação, filas, entrega de kits, segurança e experiência.

Com análise de ecossistema, é possível identificar fornecedores e empresas relacionadas à cadeia, de fabricantes de medalhas a ambulâncias, confecção, alimentação, tecnologia, hotelaria e serviços.

A pergunta deixa, então, de ser simplesmente “o mercado de corrida está crescendo?” e passa a ser: em quais cidades está crescendo, quem está crescendo dentro dele, onde existe maior concentração de consumidores, onde há menor concorrência, quais categorias estão se beneficiando, quem fornece para esse mercado e quais necessidades ainda não estão sendo atendidas?

Qual mercado está crescendo porque as pessoas começaram a correr?

Talvez essa seja a pergunta mais importante.

Os 5.241 eventos registrados em 2025 são relevantes. Os 15 milhões de corredores também. Mas a oportunidade empresarial pode estar justamente entre esses dois números.

A corrida está criando comunidades, mudando comportamentos, movimentando pessoas entre cidades, formando consumidores, multiplicando eventos e conectando setores que anteriormente poderiam parecer independentes.

Tênis é apenas uma parte dessa economia.

Por trás dele estão roupas, alimentos, suplementos, tecnologia, academias, saúde, seguros, turismo, hotelaria, gastronomia, mídia, confecção, brindes, medalhas, ambulâncias, fotografia, software, logística e infraestrutura.

A pergunta que interessa às empresas não é apenas quanto o mercado de corrida está crescendo. É qual mercado está crescendo porque milhões de pessoas começaram a correr.

A UIN trabalha justamente nesse ponto: cruzando dados, mercados, comportamento, concorrência e território para identificar movimentos e transformá-los em informação para decisão.

Nota metodológica UIN

Esta análise combina dados publicados por entidades e empresas do ecossistema esportivo com cruzamentos e cálculos elaborados pela UIN Inteligência de Mercado. Os números de fontes diferentes não devem ser tratados como uma única base estatística, pois possuem universos, períodos e metodologias próprios.

O total de 5.241 refere-se às corridas de rua oficiais reportadas para 2025. A estimativa de 15 milhões refere-se à população de praticantes apresentada pelo estudo Por Dentro do Corre. Os 2,9 milhões de registros da Ticket Sports abrangem eventos cadastrados na plataforma, e não corredores únicos. A aproximação de R$ 246 milhões é uma modelagem UIN: aplica a participação informada das corridas de rua nas inscrições da plataforma ao ticket médio geral divulgado pela Ticket Sports. Portanto, não representa faturamento oficial consolidado do mercado de corridas de rua.

Perguntas frequentes sobre o mercado de corridas de rua

Quantas corridas de rua foram realizadas no Brasil em 2025?

Foram registradas 5.241 corridas de rua oficiais em 2025, segundo dados divulgados pela ABRACEO/CBAt, ante 2.827 em 2024.

Quantos brasileiros praticam corrida?

O estudo Por Dentro do Corre II estima aproximadamente 15 milhões de brasileiros correndo ao menos uma vez por semana, com mudança relevante no perfil etário, de gênero e de renda dos praticantes.

Qual é o tamanho do mercado de corridas de rua no Brasil?

Não existe uma conta nacional única que consolide toda a cadeia. Há estimativas publicadas próximas de R$ 1 bilhão para atividades relacionadas, enquanto inscrições, equipamentos, alimentação, saúde, turismo, patrocínio, tecnologia e serviços B2B formam mercados adicionais ou parcialmente sobrepostos. Por isso, a UIN recomenda analisar o setor como ecossistema, evitando somar bases incompatíveis.

Quais empresas podem se beneficiar do crescimento das corridas?

Além de marcas esportivas, o crescimento das provas pode gerar demanda para confecções, fabricantes de medalhas e brindes, empresas de hidratação e alimentação, ambulâncias, seguros, cronometragem, tecnologia, academias, fisioterapia, hotelaria, turismo, restaurantes, mobilidade, mídia e fornecedores de infraestrutura.

Por que 42% das empresas abandonam projetos de IA antes da produção

A proporção de empresas que abandona a maioria de suas iniciativas de IA passou de 17% para 42%. O problema pode começar antes da tecnologia: definição do problema, dados, métricas, ROI e capacidade de transformar uma prova de conceito em valor empresarial.

A inteligência artificial está ficando mais capaz. Mas isso não significa que as empresas estejam ficando melhores em transformá-la em resultado.

Dados da S&P Global Market Intelligence mostram um movimento que merece atenção: a proporção de empresas que abandona a maioria de suas iniciativas de inteligência artificial antes de chegar à produção passou de 17% para 42% em apenas um ano.

Mais significativo ainda é o que acontece entre a experimentação e a operação. Em média, 46% das provas de conceito de IA são descartadas antes de alcançar a produção.

Estamos diante de um paradoxo. Enquanto modelos, infraestrutura e ferramentas evoluem rapidamente, uma parcela considerável das organizações continua tendo dificuldade para transformar experimentação tecnológica em valor empresarial.

O problema pode começar antes da primeira linha de código

Existe uma diferença fundamental entre demonstrar que uma tecnologia funciona e demonstrar que ela resolve um problema economicamente relevante.

Uma prova de conceito pode produzir uma previsão, gerar um texto, classificar clientes ou automatizar uma tarefa e ainda assim não justificar sua implementação.

Por isso, a pergunta inicial de um projeto de IA não deveria ser “Qual inteligência artificial podemos utilizar?”. Deveria ser: “Qual resultado empresarial queremos modificar e como saberemos se isso aconteceu?”

Essa mudança altera toda a lógica do projeto.

Da tecnologia para o problema

Projetos de IA podem começar com uma inversão metodológica. Primeiro escolhe-se a tecnologia. Depois procuram-se aplicações. Em seguida são coletados os dados disponíveis. Somente posteriormente aparecem as perguntas sobre integração, adoção, custos, indicadores e retorno.

Quando isso acontece, a empresa corre o risco de construir uma solução tecnicamente interessante para um problema que nunca foi suficientemente definido.

Antes da escolha do modelo deveriam existir quatro definições: resultado esperado, o que deverá mudar no negócio; baseline, qual é o desempenho atual; meta, qual alteração justificaria economicamente o projeto; e prazo, em quanto tempo o resultado deverá aparecer.

Sem essas referências, até um projeto tecnicamente bem executado pode terminar sem uma resposta para a pergunta mais importante: valeu a pena?

O dado é anterior à inteligência

A IA não cria retroativamente dados que a organização nunca coletou.

Imagine uma empresa que queira utilizar inteligência artificial para identificar quais características dos clientes aumentam a probabilidade de recompra. A tecnologia pode existir. O modelo pode existir. A infraestrutura pode existir. Mas se a organização nunca registrou adequadamente histórico de compras, perfil do cliente, origem do lead, interações comerciais ou motivos de cancelamento, parte do problema não é de inteligência artificial. É de maturidade informacional.

Por isso, antes de avaliar a prontidão para IA, talvez seja necessário avaliar a prontidão dos dados.

O verdadeiro teste acontece depois da prova de conceito

Uma demonstração pode funcionar com centenas de registros. Uma operação empresarial precisa funcionar continuamente com milhares ou milhões deles.

Precisa ainda lidar com integração aos sistemas existentes, segurança, privacidade, governança, comportamento dos usuários, atualização dos dados, custos computacionais e situações não previstas durante o desenvolvimento.

É nessa passagem entre PoC e produção que parte relevante dos projetos desaparece.

PoC responde: funciona?

Produção responde: funciona dentro da empresa, continuamente, com segurança e retorno econômico?

São perguntas diferentes.

O ROI precisa nascer antes do projeto

Há ainda uma inversão frequente: tentar calcular o retorno depois que a solução já foi construída. O caminho deveria ser o contrário.

Considere um projeto de IA para reduzir perdas comerciais. Se atualmente a empresa perde R$ 500 mil por ano em determinada operação, possui uma meta de redução de 20% e estima que a solução custará R$ 60 mil no primeiro ano, existe uma hipótese econômica que pode ser testada.

Baseline: R$ 500 mil em perdas.
Meta: redução de 20%.
Valor econômico potencial: R$ 100 mil.
Investimento: R$ 60 mil.
Prazo: 12 meses.

Agora existe uma discussão empresarial. Sem baseline, meta e prazo, existe apenas uma discussão tecnológica.

Também é preciso saber quando encerrar

Existe outro componente pouco discutido na gestão de projetos de IA: o critério de interrupção.

Encerrar um projeto que não produz retorno não significa necessariamente fracassar. Continuar financiando indefinidamente uma iniciativa sem evidência de geração de valor pode ser uma decisão mais problemática.

Por isso, o critério de encerramento deveria fazer parte da aprovação inicial. Se determinado indicador não atingir um patamar mínimo em determinado período, o projeto é revisado, redimensionado ou encerrado.

Isso transforma o abandono de uma iniciativa em uma decisão de gestão baseada em evidências.

Da prova de conceito para a prova de valor

Talvez as empresas precisem adicionar uma nova etapa à adoção de inteligência artificial. Não apenas Proof of Concept (PoC), mas Proof of Value (PoV).

A primeira demonstra que a tecnologia consegue executar determinada tarefa. A segunda demonstra que essa capacidade modifica um indicador relevante para o negócio.

Essa distinção tende a ganhar importância à medida que os orçamentos corporativos passam da fase de experimentação para uma fase de maior cobrança por resultados.

Antes de contratar um projeto de IA, responda cinco perguntas

Qual problema empresarial estamos tentando resolver?

Qual é o indicador atual desse problema?

Qual resultado mínimo justificaria o investimento?

Temos dados suficientes e confiáveis para medir esse resultado?

Em qual condição o projeto será ampliado, revisado ou encerrado?

Se essas respostas não estiverem claras, talvez a organização ainda não tenha um projeto de inteligência artificial. Ela tem uma hipótese tecnológica. E existe uma diferença considerável entre as duas coisas.

A visão da UIN

Na UIN, entendemos que projetos de inteligência artificial precisam começar pela inteligência do negócio, e não pela escolha da tecnologia.

Dados, processos, objetivos, métricas, governança e retorno precisam formar uma arquitetura única.

A questão deixou de ser simplesmente quem utiliza IA. A questão empresarial passa a ser quem consegue transformar IA em capacidade organizacional e resultado mensurável.

Fonte: S&P Global Market Intelligence, 451 Research, Voice of the Enterprise: AI & Machine Learning, Use Cases 2024 e 2025.

Sua empresa está pronta para investir em IA? A UIN analisa dados, processos e oportunidades antes do investimento tecnológico.

Amazon leva sua máquina de anúncios ao ChatGPT: começa uma nova disputa pela decisão do consumidor

A integração entre Amazon Ads e ChatGPT sinaliza uma nova etapa da jornada de compra. Entenda como IA, retail media e inteligência de mercado passam a disputar o campo de consideração do consumidor e como o Ecossistema UIN, Mapa Vivo pode acompanhar essa transformação.

A integração entre Amazon Ads e ChatGPT sinaliza uma mudança que vai além da abertura de mais um canal publicitário. A inteligência artificial começa a ocupar uma posição cada vez mais relevante entre a necessidade do consumidor e a escolha das marcas que serão consideradas.

Durante anos, grande parte da disputa digital aconteceu nos mecanismos de busca, marketplaces e redes sociais. O consumidor pesquisava “melhor notebook para trabalhar”, “qual tênis comprar para começar a correr” ou “melhor protetor solar para pele oleosa” e recebia uma lista de alternativas.

Nos ambientes conversacionais, a lógica muda. O consumidor pode perguntar, estabelecer critérios, solicitar comparações, eliminar alternativas e aprofundar sucessivamente sua decisão. A IA passa a participar da construção do conjunto de marcas consideradas.

Amazon conecta retail media ao ambiente conversacional

O movimento da Amazon aproxima sua infraestrutura de publicidade de um ambiente no qual milhões de consumidores já pesquisam, comparam alternativas e buscam recomendações. Para a Amazon, isso significa participar de uma etapa anterior da jornada sem necessariamente abrir mão da transação, do relacionamento com o consumidor e dos dados gerados em seu próprio ecossistema.

Para as empresas, a consequência é ainda mais importante. Passamos a ter duas dimensões diferentes de presença dentro dos ambientes de IA: a presença orgânica da marca nas respostas e a presença publicitária associada ao contexto da conversa.

Aparecer não significa necessariamente ser recomendado

Imagine um consumidor perguntando: “Qual é o melhor tênis para uma pessoa de 45 anos começar a correr três vezes por semana?”

Nessa única pergunta existem diferentes disputas. Quais marcas a IA conhece? Quais considera pertinentes? Quais produtos associa à necessidade apresentada? Quais características utiliza para comparar as alternativas? Quais concorrentes são citados? Que argumentos são utilizados para diferenciá-los? E, agora, quais anunciantes podem aparecer associados àquela conversa?

O marketing passa a lidar com uma camada intermediária entre a marca e o consumidor: a interpretação realizada pelos sistemas de inteligência artificial.

A nova disputa é pelo campo de consideração

Durante muito tempo, empresas acompanharam participação de mercado, share of voice, posição nos buscadores, audiência, alcance, cliques e conversões. Agora surge outra dimensão: a participação no campo de consideração das IAs.

Não basta saber se uma marca aparece. É necessário compreender em quais contextos aparece, com quais atributos, diante de quais necessidades e comparada a quais concorrentes.

Uma marca pode ser conhecida pela IA e não aparecer quando determinada necessidade de consumo é apresentada. Outra pode aparecer frequentemente, mas associada a atributos diferentes daqueles que sua estratégia pretende construir. Uma terceira pode desaparecer quando determinados critérios entram na conversa.

Esse comportamento pode ser acompanhado e comparado.

É aqui que entra o Ecossistema UIN, Mapa Vivo

Na UIN, estamos estruturando o Ecossistema UIN, Mapa Vivo para compreender ambientes de decisão que se tornaram mais dinâmicos, conectando diferentes sinais de mercado para acompanhar marcas, produtos, concorrentes e consumidores.

Isso permite investigar quais marcas aparecem nas respostas das principais inteligências artificiais, em quais categorias e situações são mencionadas, quais concorrentes dividem o mesmo campo de consideração, quais atributos são associados a cada empresa e como avaliações, sentimentos, comportamento em marketplaces, tendências de busca e outros sinais digitais se relacionam com esse posicionamento.

O objetivo não é simplesmente contar menções. É compreender padrões capazes de apoiar decisões de produto, posicionamento, comunicação, mídia, concorrência e expansão.

Orgânico e pago precisarão ser analisados conjuntamente

A entrada da Amazon Ads nesse ambiente adiciona outra variável. Uma empresa poderá apresentar forte presença publicitária e baixa presença orgânica. Outra poderá ser frequentemente considerada organicamente sem investimento naquele ambiente. Uma terceira poderá ter presença nas duas dimensões. Outra poderá estar praticamente invisível.

Surge, portanto, uma nova matriz competitiva: presença orgânica na IA, presença paga na IA, reputação digital, comportamento do consumidor e posição competitiva.

O cruzamento dessas dimensões pode revelar oportunidades que uma análise tradicional de mídia, isoladamente, dificilmente identificaria.

O funil não desapareceu, ganhou uma nova camada

A inteligência artificial não precisa substituir marketplaces, buscadores, sites, redes sociais ou lojas para alterar a jornada. Ela pode funcionar como uma nova camada de intermediação.

O consumidor pode descobrir um produto em uma IA, comparar alternativas na própria conversa, consultar avaliações em um marketplace e concluir a compra no aplicativo do varejista. A jornada torna-se menos linear e aumenta a importância de compreender os sinais existentes entre descoberta, consideração e transação.

A Amazon parece estar se posicionando justamente nesse ponto: continuar relevante mesmo quando parte da descoberta acontece fora de seu próprio ambiente.

A pergunta que as empresas precisam começar a fazer

A discussão deixa de ser apenas “Estamos bem posicionados no Google?” ou “Estamos vendendo bem nos marketplaces?”. Uma terceira pergunta começa a ganhar importância:

Quando alguém pergunta para uma inteligência artificial sobre o meu mercado, minha empresa faz parte da resposta?

E existe outra pergunta ainda mais estratégica:

Por que a IA apresentou minha marca, meu concorrente ou nenhum de nós?

Responder sistematicamente a essas perguntas representa uma nova fronteira da inteligência de mercado e é justamente um dos territórios que estamos incorporando ao Ecossistema UIN, Mapa Vivo.

A próxima disputa pela atenção do consumidor pode não começar com um clique. Pode começar com uma pergunta.

Quer entender como sua marca aparece nas inteligências artificiais e como se posiciona diante dos concorrentes?

Fale com a UIN e conheça as possibilidades de diagnóstico e monitoramento do Ecossistema UIN, Mapa Vivo.

Da tela ao carrinho: como a Amazon está transformando filmes e séries em pontos de venda

A integração entre o Prime Video e o comércio eletrônico reduz a distância entre desejo e compra. A UIN analisa como cenas, personagens e emoções podem formar tendências e alterar decisões de consumo.

Assistir a uma série e desejar a roupa de um personagem, o móvel de um cenário ou o objeto utilizado em uma cena não é um comportamento novo. A novidade está na possibilidade de identificar e comprar esses produtos no momento em que o desejo é despertado.

A Amazon anunciou, em setembro de 2026, a ampliação das ferramentas de compra integradas ao Prime Video. O recurso Shop the Show, que estava disponível em aproximadamente 1.300 títulos, passou a alcançar mais de 8 mil filmes, séries e transmissões esportivas nos Estados Unidos.

A empresa também incorporou uma área de compras ao X-Ray, ambiente que já apresentava informações sobre atores, personagens, músicas e curiosidades relacionadas ao conteúdo. Em determinados dispositivos, o espectador poderá acessar produtos associados ao que está assistindo sem precisar iniciar uma pesquisa convencional.

Outra novidade é o Shop the Scene. O recurso utiliza a tecnologia de reconhecimento visual Amazon Lens para identificar roupas, acessórios e itens de decoração semelhantes aos presentes nas cenas. Inicialmente, essa funcionalidade está disponível nos Estados Unidos para mais de 600 títulos em dispositivos com sistemas iOS e Android.

A mudança parece simples, mas representa uma transformação na relação entre entretenimento, publicidade e comércio eletrônico.

O desejo passa a ser capturado no momento em que nasce

No modelo tradicional de product placement, uma marca insere seu produto em um filme ou série esperando que o consumidor perceba, reconheça e se lembre dele.

Caso o espectador se interesse pelo item, precisa interromper o que está fazendo, identificar o produto, abrir um mecanismo de busca, comparar alternativas e encontrar uma loja. Cada uma dessas etapas cria uma possibilidade de desistência.

A proposta da Amazon reduz essa distância. A plataforma passa a conectar o estímulo emocional provocado pela narrativa à identificação do produto e à possibilidade de compra.

O consumidor não precisa saber o nome da marca, o modelo da roupa ou o fabricante do objeto. A tecnologia pode reconhecer a cena e apresentar itens originais, licenciados, relacionados ou visualmente semelhantes.

A jornada deixa de ser apenas conteúdo, interesse, lembrança, busca e compra. Ela passa a funcionar como conteúdo, desejo, identificação e compra.

A consequência é a transformação do streaming em um espaço de comércio contextual.

Não se trata apenas de vender o produto exibido na cena

O aspecto mais relevante da tecnologia não é a comercialização exata da roupa, do móvel ou do acessório utilizado na produção. O maior potencial está na compreensão dos elementos que despertam o desejo do consumidor.

Uma cena pode gerar interesse por uma jaqueta específica, mas também revelar a procura por determinada cor, estilo, tecido ou faixa de preço. Um ambiente pode aumentar a busca por um móvel, mas também antecipar uma tendência de decoração. Uma viagem apresentada em uma série pode estimular pesquisas por destinos, restaurantes, hospedagens e experiências.

Nesse contexto, filmes e séries deixam de ser observados apenas como canais de exposição. Eles passam a funcionar como ambientes de formação e detecção de tendências.

A Amazon poderá observar quais cenas despertam mais interesse, quais personagens provocam maior identificação, quais categorias recebem mais acessos, quais faixas de preço convertem melhor e quanto tempo existe entre a exposição e a decisão de compra.

Esses dados permitem diferenciar audiência, atenção, desejo e conversão.

O personagem pode se transformar em uma nova variável de segmentação

Tradicionalmente, o comércio eletrônico recomenda produtos a partir do histórico de buscas, compras anteriores, características demográficas e comportamento de navegação.

A integração com o streaming acrescenta uma nova camada: o contexto narrativo.

Duas pessoas com perfis semelhantes podem assistir à mesma série e se interessar por produtos diferentes. Uma pode desejar o figurino da protagonista. Outra pode se identificar com a decoração da casa. Uma terceira pode pesquisar a música, o destino ou os alimentos apresentados na cena.

Isso permite que a recomendação deixe de considerar somente quem é o consumidor e passe a analisar o que ele estava sentindo quando demonstrou interesse.

O produto deixa de aparecer isoladamente. Ele é associado a um personagem, a uma situação, a uma emoção e a um estilo de vida.

Essa associação pode modificar a percepção de preço, a intenção de compra e a importância atribuída ao produto. O consumidor pode não estar comprando apenas um vestido. Ele pode estar comprando uma aproximação simbólica com a personagem, com a história ou com a identidade representada naquela cena.

Da análise de sentimentos à análise de intenção

As manifestações digitais relacionadas às produções podem revelar diferentes níveis de interesse comercial.

Comentários como “adorei o figurino”, “onde encontro essa roupa?”, “quero uma igual”, “parece muito caro” e “compraria uma versão mais barata” não representam o mesmo comportamento.

Uma análise limitada à classificação positiva, negativa ou neutra não seria suficiente.

É necessário identificar admiração, desejo, curiosidade, intenção de compra, percepção de preço, busca por alternativas, identificação com o personagem e rejeição à presença comercial dentro da experiência de entretenimento.

Esse tipo de análise permite separar repercussão cultural de potencial comercial. Uma personagem pode gerar muitas conversas, mas pouca intenção de compra. Outra pode receber menos menções e, mesmo assim, provocar maior número de buscas, comparações e conversões.

Um novo indicador para o comércio narrativo

A UIN propõe acompanhar esse fenômeno por meio de um Índice de Conversão Narrativa.

O indicador avaliaria a capacidade de uma produção, personagem ou cena de transformar exposição audiovisual em comportamento comercial.

O cálculo poderia considerar a relação entre visualizações, abertura da área de compras, visualização do produto, salvamento, pesquisa, compartilhamento, inclusão no carrinho e compra.

A análise também poderia comparar o desempenho de um mesmo produto em diferentes contextos. Uma bolsa apresentada em uma cena de trabalho pode produzir um comportamento diferente da mesma bolsa utilizada em uma viagem ou celebração.

Com isso, empresas poderiam compreender não apenas quais produtos estão despertando interesse, mas em quais situações eles se tornam mais desejáveis.

Sua empresa precisa compreender quais conteúdos, contextos e emoções estão influenciando o comportamento do consumidor?

A UIN desenvolve estudos de inteligência de mercado, análise de concorrência e análise de sentimentos para apoiar decisões estratégicas.

A próxima disputa será pelo contexto do consumo

O YouTube já permite que criadores qualificados apresentem produtos próprios ou de outras marcas em vídeos, Shorts e transmissões ao vivo. Segundo a própria plataforma, vídeos com produtos identificados e links na descrição apresentaram 23% mais cliques nos produtos do que vídeos que utilizavam somente links na descrição.

A diferença é que a Amazon reúne conteúdo, identificação visual, recomendação, histórico de compra, meios de pagamento e infraestrutura de comércio eletrônico em um mesmo ecossistema.

Essa integração pode reduzir etapas da jornada, mas também cria questões importantes.

Até que ponto o consumidor aceitará a presença comercial dentro da experiência de entretenimento? A recomendação será percebida como conveniência ou interrupção? O interesse será direcionado ao produto utilizado na produção ou a alternativas patrocinadas? Marcas menores terão condições de competir pela recomendação?

Também será necessário observar os limites relacionados à privacidade, ao uso de dados comportamentais e à influência exercida sobre públicos mais jovens.

O que essa transformação representa para as empresas

A evolução do comércio integrado ao streaming exige que as marcas repensem product placement, licenciamento, presença em marketplaces, gestão de catálogo e monitoramento de tendências.

Não será suficiente aparecer em uma produção. Será necessário garantir que o produto possa ser identificado, encontrado, relacionado corretamente à cena e entregue quando o interesse surgir.

Isso aproxima áreas que tradicionalmente trabalham separadas, como entretenimento, marketing, inteligência de mercado, comércio eletrônico, produto e logística.

A nova pergunta não será apenas quantas pessoas assistiram à produção.

As empresas precisarão descobrir qual personagem despertou desejo, qual cena gerou procura, qual emoção antecedeu a compra, qual produto foi escolhido e quais alternativas ganharam espaço quando o item original não estava disponível.

O conteúdo audiovisual começa a deixar de ser somente mídia. Ele se transforma em ambiente de descoberta, pesquisa e transação.

A próxima etapa do comércio eletrônico poderá não ser recomendar produtos apenas com base no histórico do consumidor, mas identificar o desejo no momento exato em que ele é criado pela narrativa.

A UIN acompanhará esse movimento dentro de uma nova linha de estudos sobre Comércio Narrativo, analisando como filmes, séries, influenciadores, games e transmissões esportivas podem formar tendências e alterar decisões de consumo.

Fontes consultadas

Amazon Press Center, TechCrunch, YouTube Shopping e YouTube Shopping Affiliate Program.

Quer aplicar essa análise ao seu mercado?

Conte brevemente o desafio da sua empresa. A UIN entrará em contato para compreender o contexto e indicar como um estudo sob medida pode apoiar a decisão.

Ao enviar seus dados, você autoriza a UIN a entrar em contato sobre esta solicitação.

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Quando 27% das vendas vêm de produtos novos: como ouvir o consumidor reduz o risco da inovação

O Grupo Boticário obteve 27% de suas vendas de 2025 com produtos lançados havia menos de um ano. A UIN analisa como sentimentos, avaliações e sinais de mercado podem orientar novos produtos e reduzir decisões baseadas apenas em intuição.

Lançamento de produtos com uso de Análise de Sentimentos
lançamento de produtos

Em 2025, 27% das vendas ao consumidor do Grupo Boticário vieram de produtos lançados havia menos de um ano. O número chama atenção não apenas pela velocidade de renovação do portfólio, mas por revelar quanto da receita de uma grande empresa de beleza depende da capacidade de compreender mudanças no consumidor e transformá-las rapidamente em produtos.

O Grupo Boticário encerrou 2025 com R$ 38,1 bilhões em vendas ao consumidor. A companhia informou ainda que seu programa de fidelidade Beauty Box alcançou 26 milhões de clientes. Segundo o próprio grupo, o desempenho dos lançamentos está relacionado ao conhecimento profundo dos consumidores e de suas necessidades.

O percentual de 27% não foi um acontecimento isolado. Em 2024, quando o grupo atingiu R$ 35,7 bilhões em vendas, a mesma parcela do GMV já vinha de produtos lançados havia menos de um ano. Naquele período, foram aproximadamente 5 mil produtos desenvolvidos e 2 mil reformulados.

O que esses números mostram? Em mercados de alta renovação, ouvir o consumidor não é apenas uma atividade de comunicação ou reputação. É parte da decisão sobre onde investir, o que desenvolver, quais atributos priorizar, como posicionar o lançamento e quando reformular ou retirar um produto.

Um mercado com milhares de lançamentos e ciclos cada vez mais curtos

O Brasil ocupa a terceira posição entre os maiores mercados consumidores de beleza e cuidados pessoais do mundo. Dados consolidados pela ABIHPEC apontam que o país movimentou US$ 37,4 bilhões ao consumidor em 2024, representando 5,8% de um mercado mundial estimado em US$ 640 bilhões.

O país também ocupava a quarta posição mundial entre os que mais lançavam produtos. Em 2025, foram registrados 7.359 lançamentos no Brasil, conforme dados do Mintel GNPD divulgados pela ABIHPEC. Isso representa uma média superior a 20 lançamentos por dia.

A competição acontece em uma estrutura formada por cerca de 3.630 empresas e uma cadeia que gerava aproximadamente 7,1 milhões de oportunidades de trabalho. Em 2025, as exportações brasileiras de beleza e cuidados pessoais ultrapassaram US$ 1 bilhão pela primeira vez, com crescimento de 20,1% sobre 2024 e presença em quase 200 países.

Indicador Dado Leitura empresarial
Vendas do Grupo Boticário em 2025 R$ 38,1 bilhões em GMV Escala elevada de operação e distribuição
Participação de produtos recentes 27% das vendas Renovação do portfólio com efeito direto sobre receita
Base Beauty Box 26 milhões de clientes Capacidade de acompanhar comportamento, frequência e retenção
Lançamentos de beleza no Brasil em 2025 7.359 Disputa contínua por atenção, experimentação e recompra
Empresas do setor no Brasil 3.630 Mercado pulverizado e competitivo
Exportações brasileiras em 2025 Mais de US$ 1 bilhão Ampliação da competição e das possibilidades de mercado

O problema não é apenas lançar. É saber o que merece ser lançado

Uma empresa pode ampliar o número de lançamentos e, ao mesmo tempo, aumentar custos de pesquisa, formulação, embalagem, registro, fabricação, comunicação, distribuição e estoque. O desafio empresarial não está na quantidade de novidades, mas na capacidade de selecionar oportunidades com maior aderência ao mercado.

A pesquisa tradicional continua necessária, principalmente quando existe uma decisão específica que exige amostra, controle metodológico e comparação estatística. Entretanto, ela representa um recorte planejado em determinado momento. Comentários, avaliações, reclamações, buscas, publicações e conversas digitais acrescentam outra dimensão: a manifestação espontânea e contínua do consumidor durante sua experiência com a categoria, a marca e o produto.

É nesse ponto que a análise de sentimentos pode contribuir. Seu papel não deve se limitar a contar mensagens positivas, negativas e neutras. Para apoiar desenvolvimento de produtos, é necessário identificar sobre qual atributo o consumidor está falando, em qual contexto, com qual intensidade, diante de qual concorrente e em qual etapa da experiência.

Da opinião dispersa à decisão sobre o produto

Em um cosmético, por exemplo, uma avaliação positiva geral pode esconder uma reclamação sobre embalagem. Um consumidor pode gostar da fragrância, mas rejeitar sua fixação. Pode aprovar o resultado, mas considerar o preço incompatível com o tamanho. Também pode elogiar a fórmula e, ainda assim, abandonar a compra por dificuldade de encontrar o produto.

Uma média simples de sentimento tende a esconder essas diferenças. A análise empresarial precisa decompor a experiência por atributos, como fragrância, textura, eficácia percebida, duração, embalagem, tamanho, preço, disponibilidade, sustentabilidade, ocasião de uso e comparação competitiva.

Etapa de desenvolvimento Pergunta empresarial Contribuição da análise
Descoberta Qual necessidade ainda não está bem atendida? Localizar reclamações recorrentes, desejos e usos improvisados
Concepção Quais atributos devem compor o produto? Hierarquizar benefícios, formatos, tamanhos, fragrâncias e materiais
Segmentação Para quem o produto deve ser desenvolvido? Comparar motivações por perfil, região, canal e ocasião de consumo
Posicionamento Como apresentar o produto? Identificar a linguagem usada pelo próprio consumidor para descrever problemas e resultados
Lançamento Como está a aceitação inicial? Acompanhar rapidamente elogios, objeções, dúvidas e comparações
Aprimoramento O que precisa ser corrigido? Separar falhas de fórmula, embalagem, comunicação, preço ou distribuição
Portfólio O produto deve crescer, mudar ou sair? Cruzar sentimento, recorrência, vendas, margem, recompra e presença competitiva

Sentimento isolado não basta

O consumidor pode reclamar muito de um produto que também vende muito. Pode elogiar uma novidade, mas não recomprá-la. Uma marca pode apresentar sentimento positivo elevado porque possui consumidores fiéis, enquanto perde espaço em um atributo emergente. Por isso, decisões de produto não devem ser tomadas exclusivamente com base na polaridade das manifestações.

A leitura torna-se mais consistente quando os sentimentos são cruzados com dados de vendas, preço, margem, estoque, devolução, recompra, região, canal, campanhas, perfil do consumidor e movimentos dos concorrentes.

Uma pesquisa da PwC realizada com 5.511 consumidores mostrou que 52% deixaram de comprar ou utilizar uma marca após uma experiência ruim com seus produtos ou serviços. Ao mesmo tempo, 70% dos executivos entrevistados disseram que as expectativas dos consumidores evoluem mais rapidamente do que suas empresas conseguem acompanhar. A distância entre a velocidade do consumidor e a velocidade da empresa é justamente o espaço no qual decisões equivocadas de produto se acumulam.

O que muda com inteligência artificial

A inteligência artificial permite processar um volume de manifestações que seria impraticável por leitura exclusivamente manual. Ela pode classificar temas, reconhecer atributos, comparar concorrentes, identificar emoções, localizar mudanças ao longo do tempo e organizar diferenças entre grupos de consumidores.

Isso não elimina a interpretação humana. Ironia, contexto cultural, campanhas promocionais, influência de criadores de conteúdo, avaliações falsas e mudanças de significado podem distorcer os resultados. A tecnologia amplia escala e velocidade, enquanto especialistas definem critérios, validam categorias e conectam os achados às decisões empresariais.

O resultado esperado não é um painel com uma porcentagem positiva. É uma estrutura capaz de responder quais atributos sustentam a preferência, quais frustrações comprometem a recompra, onde existem necessidades não atendidas, em quais segmentos um conceito possui maior aderência e quais mudanças dos concorrentes precisam ser acompanhadas.

O indicador que toda empresa deveria acompanhar

O dado do Grupo Boticário sugere uma pergunta aplicável a diferentes setores: qual parcela da receita atual da sua empresa vem de produtos lançados ou reformulados recentemente?

Se essa parcela for pequena, a empresa pode estar excessivamente dependente de um portfólio envelhecido. Se for elevada, cresce a necessidade de acompanhar a aceitação, a rentabilidade e a permanência dos lançamentos. Em ambos os casos, a análise contínua do consumidor ajuda a identificar onde inovar e onde preservar produtos já consolidados.

O objetivo não é substituir pesquisa, desenvolvimento, testes ou conhecimento técnico. É reduzir a distância entre aquilo que o mercado manifesta e aquilo que a empresa decide produzir.

Conclusão

Quando 27% das vendas vêm de produtos com menos de um ano, inovação deixa de ser uma promessa institucional e passa a ser um componente mensurável da receita. Em um mercado brasileiro com mais de 7 mil lançamentos anuais, desenvolver produtos apenas com dados internos ou percepções pontuais aumenta a exposição ao erro.

A análise de sentimentos, quando combinada com inteligência de mercado, concorrência e indicadores comerciais, pode transformar manifestações dispersas em critérios para descoberta, desenvolvimento, lançamento e aprimoramento de produtos.

A UIN desenvolve estudos de inteligência de mercado e análise de sentimentos para empresas que precisam compreender consumidores, concorrentes e oportunidades antes de comprometer recursos com novos produtos, campanhas e expansão de portfólio.

Fontes e nota metodológica

Este artigo utiliza dados públicos divulgados pelo Grupo Boticário sobre o desempenho de 2025, pelo Grupo Boticário sobre o desempenho de 2024, pelo Panorama do Setor da ABIHPEC, pela ABIHPEC sobre exportações em 2025, pela ABIHPEC sobre lançamentos registrados em 2025 e pela Pesquisa de Experiência do Consumidor 2025 da PwC.

Os dados demonstram a relevância econômica da inovação e da experiência do consumidor. Eles não comprovam que o resultado do Grupo Boticário tenha sido causado especificamente pelo uso de análise de sentimentos. Essa aplicação é apresentada pela UIN como método de apoio à redução de incerteza em decisões de produto.

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Plano Diretor de São Paulo: onde a cidade pode crescer e o que isso muda para os negócios

Estudo da UIN cruza Plano Diretor de São Paulo, zoneamento, mobilidade, infraestrutura e dinâmica econômica para identificar regiões sob pressão urbana e possíveis oportunidades para empresas e investidores.

Onde São Paulo tende a crescer nos próximos anos e o que essa transformação pode significar para varejo, serviços, saúde, educação, mercado imobiliário e decisões de investimento? A UIN está desenvolvendo uma leitura territorial que cruza o Plano Diretor de São Paulo com indicadores urbanos e econômicos para responder a essa pergunta.

O estudo em uma frase
O potencial de crescimento de um bairro não depende apenas do que pode ser construído. Ele depende da combinação entre regras urbanísticas, transporte, população, infraestrutura, serviços e atividade econômica.

Plano Diretor: por que uma regra urbana interessa às empresas?

São Paulo está em uma nova etapa de transformação urbana. A revisão intermediária do Plano Diretor Estratégico, sancionada pela Lei nº 17.975/2023, mantém como horizonte 2029 e reforça uma lógica central: aproximar moradia, emprego, serviços e transporte coletivo, ao mesmo tempo em que reorganiza instrumentos de adensamento, habitação, mobilidade e uso do solo.

Para uma empresa, porém, o efeito vai além do mercado imobiliário. Mudanças na densidade de uma região podem modificar a quantidade e o perfil dos consumidores, a demanda por serviços, os fluxos de deslocamento, a concorrência e até a atratividade de determinados pontos comerciais.

Adensamento próximo ao transporte pode redesenhar a economia dos bairros

Um dos elementos estruturantes do Plano Diretor é o estímulo ao adensamento nas áreas de influência dos sistemas de transporte coletivo de média e alta capacidade. Mais moradores podem significar novas demandas por supermercados, alimentação, saúde, educação, academias, serviços pessoais, mobilidade, entretenimento e conveniência.

Mas crescimento também pode produzir pressão sobre trânsito local, saneamento, drenagem, escolas, unidades de saúde e outros equipamentos públicos. Por isso, a UIN trabalha com uma distinção essencial: potencial de crescimento não é o mesmo que capacidade de absorção da infraestrutura.

O endereço passa a carregar uma nova camada de informação

Estudos tradicionais de mercado observam população, renda, concorrência e fluxo. A transformação urbana exige acrescentar outra pergunta: o que poderá acontecer com aquele território nos próximos anos?

Uma região com determinada densidade hoje pode receber novos empreendimentos e ampliar rapidamente sua demanda potencial. Uma área comercial consolidada pode ganhar milhares de consumidores residentes. Em sentido contrário, regiões que crescem sem expansão proporcional da infraestrutura podem enfrentar congestionamento, pressão sobre serviços públicos e deterioração de indicadores urbanos.

O que estamos cruzando no estudo

Uso do solo
Zoneamento, verticalização e potencial construtivo.
Mobilidade
Transporte coletivo, circulação e deslocamentos.
Demografia
População, densidade, renda e transformação dos bairros.
Infraestrutura
Saneamento, saúde, educação e equipamentos urbanos.
Economia
Empresas, empregos, comércio, serviços e demanda potencial.
Risco territorial
Pressão urbana, capacidade instalada e segurança regulatória.

Não existe uma única São Paulo

Os efeitos do Plano Diretor não são homogêneos. A mesma regra pode produzir consequências diferentes conforme renda, infraestrutura instalada, acesso ao transporte, equipamentos públicos, perfil imobiliário e estrutura comercial de cada região.

Para o varejo, interessa identificar onde poderá surgir concentração adicional de consumidores. Para saúde e educação, onde o crescimento populacional pode elevar a demanda. Para incorporadoras, instituições financeiras e investidores, infraestrutura futura e segurança regulatória passam a integrar a análise de risco.

Do mapa urbano para a decisão empresarial

Quando dados regulatórios são combinados com população, renda, empresas, deslocamentos, infraestrutura e serviços, torna-se possível procurar territórios com crescimento potencial, regiões sob maior pressão urbana e locais nos quais novas demandas econômicas podem surgir.

A pergunta central da UIN
Quais regiões estão acumulando condições para mudar e o que essa transformação pode representar para empresas, consumidores e políticas públicas?

Quer receber o estudo completo?

A UIN está aprofundando a análise com indicadores territoriais, comparações entre regiões e mapas. Se você quer receber o relatório completo quando estiver disponível, registre seu interesse.

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Envie seu nome, empresa, cargo e e-mail pelo canal de contato da UIN. Informe no assunto: Estudo Plano Diretor SP.

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Acompanhe as próximas análises

Este artigo apresenta uma síntese do projeto. As próximas etapas devem aprofundar comparações territoriais e indicadores capazes de mostrar onde crescimento urbano e capacidade de infraestrutura avançam juntos e onde começam a se distanciar.

Fontes institucionais de referência: Plano Diretor Estratégico do Município de São Paulo, Lei nº 16.050/2014 e revisão intermediária promovida pela Lei nº 17.975/2023, Prefeitura de São Paulo e Câmara Municipal de São Paulo.

Inteligência de Mercado para Marcas Próprias: Caminho para o Sucesso

Estudo de marca própria

As marcas próprias deixaram de disputar apenas preço. Agora disputam preferência, confiança e espaço na rotina do consumidor.

Os números ajudam a dimensionar essa transformação.

Estudo de marca própria
Estudo de marca própria

Nos Estados Unidos, as marcas próprias movimentaram US$ 282,8 bilhões em 2025. O crescimento foi de 3,3%, enquanto as marcas nacionais avançaram apenas 1,2%. Isso significa que as marcas próprias cresceram quase três vezes mais, segundo dados da PLMA e da Circana.

Na Europa, as vendas alcançaram aproximadamente € 387 bilhões, representando 38,8% do mercado analisado em 17 países. Na Suíça, a participação chegou a 52,3%. Em outras palavras, mais da metade do mercado suíço já pertence às marcas dos próprios varejistas.

A transformação também aparece no comportamento.

Segundo a NielsenIQ, 58% dos consumidores afirmam que não se importam se o produto é de uma marca nacional ou própria. Eles compram aquilo que atende melhor às suas necessidades.

Entre os consumidores da geração Z, 67% consideram os produtos de marcas próprias tão bons quanto os produtos das marcas nacionais.

Além disso, 68% dos consumidores globais consideram as marcas próprias boas alternativas, 69% reconhecem uma relação adequada entre benefício e preço e 60% comprariam mais se encontrassem maior variedade.

O Brasil ainda está distante dos mercados europeus. As marcas próprias representam, em média, entre 10% e 12% das vendas dos supermercados brasileiros. Essa distância, porém, revela espaço para expansão.

Uma pesquisa apresentada pela NielsenIQ no SIMP 2025 mostrou que 58% dos brasileiros pretendiam aumentar as compras de marcas próprias entre 2025 e 2026.

No canal farmacêutico, o faturamento estimado avançou de R$ 4,6 bilhões em 2024 para R$ 6 bilhões em 2025. Quando existe pelo menos um produto de marca própria na compra, o tíquete pode chegar ao dobro do tíquete médio convencional.

No GPA, as marcas próprias já representam 21% do faturamento. A companhia pretende alcançar 25% até 2028, superando R$ 5 bilhões em vendas.

Mas crescimento de mercado não garante sucesso para qualquer produto.

Quanto mais marcas próprias entram nas categorias, menor é a vantagem de simplesmente copiar o líder e oferecer um preço inferior. A disputa passa para formulação, desempenho, design, embalagem, conveniência, sustentabilidade, reputação e adequação regional.

É nesse ponto que a inteligência de mercado altera o desenvolvimento de produtos.

A análise de avaliações, comentários, reclamações, buscas, preços e movimentos da concorrência permite identificar quais atributos geram satisfação, quais provocam abandono, quais necessidades ainda não foram atendidas e quais grupos procuram propostas diferentes.

Essas informações podem orientar a escolha da categoria, a definição do produto, a arquitetura do portfólio, o preço, o nome, os claims, a embalagem, a descrição no marketplace, a seleção de fornecedores e o plano de lançamento.

Depois que o produto chega ao mercado, a análise continua. Experimentação, recompra, abandono, avaliações negativas, ruptura, devoluções, margem, canibalização, conversão digital e reação dos concorrentes precisam ser acompanhados conjuntamente.

A marca própria não deve começar na fábrica e terminar na gôndola.

Ela deve começar na compreensão do mercado, passar pela integração entre varejo e indústria e continuar na aprendizagem gerada pela experiência real do consumidor.

A UIN transforma comportamento, percepção e concorrência em decisões de marcas próprias, da descoberta da oportunidade ao monitoramento do produto no mercado.

#MarcasPróprias #Varejo #InteligênciaDeMercado #ComportamentoDoConsumidor #Indústria #Inovação #UIN

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UIN apresenta soluções de inteligência de mercado no Vale Digital Summit

No dia 22 de agosto, Edson Fávero Júnior, empresário, professor e especialista em inteligência artificial aplicada aos negócios, participou como palestrante do Vale Digital Summit.

Edson Fávero apresenta soluções de expansão usando IA
inteligência artificial Edson Favero

Durante a palestra, Edson apresentou como as empresas podem utilizar inteligência artificial e agentes inteligentes para analisar a concorrência com maior profundidade, acompanhar mudanças no mercado e compreender o que consumidores, clientes e diferentes públicos estão dizendo sobre marcas, produtos e serviços.

Um dos pontos centrais foi a aplicação conjunta da análise de sentimentos e da análise semântica. Essas técnicas permitem ir além da classificação de comentários como positivos ou negativos, identificando temas recorrentes, contextos, percepções, expectativas, reclamações e possíveis mudanças no comportamento do público.

Também foram demonstradas possibilidades de utilização de agentes de inteligência artificial para monitorar concorrentes, organizar grandes volumes de informações, localizar movimentos estratégicos e apoiar decisões relacionadas a posicionamento, comunicação, desenvolvimento de produtos e expansão de mercado.

A palestra chamou a atenção de diversos empresários da região, principalmente pela possibilidade de transformar dados dispersos em informações aplicáveis às decisões empresariais. O evento também proporcionou novas conexões e conversas sobre os desafios enfrentados pelas empresas diante de mercados cada vez mais competitivos.

Durante o Vale Digital Summit, a UIN apresentou parte de seus serviços de inteligência de mercado, análise da concorrência, análise de sentimentos, análise semântica e monitoramento de tendências. As soluções desenvolvidas pela empresa combinam inteligência artificial, agentes especializados e análise estratégica para oferecer uma leitura mais ampla e contínua do ambiente de negócios.

A participação no evento reforçou a proposta da UIN de aproximar tecnologias avançadas da realidade das empresas, oferecendo métodos que ajudam gestores a compreender o mercado, antecipar movimentos e tomar decisões com maior fundamentação.